ПОЧЕМУ "РОССИЙСКИЕ КОММУНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ" ПЕРЕХОДЯТ НА БЕСЦЕХОВУЮ СТРУКТУРУ? 


В течение 2019 года РКС планирует переход всех своих предприятий на бесцеховую структуру управления (БСУ). Предприятия в Тамбове, Петрозаводске и Тольятти уже работают в новой системе. Однако, сложность и масштабность проекта вызывает у сотрудников вопросы о необходимости и рисках реформы: не лучше ли оставить все по-прежнему, такому родному и привычному? 
В этом письме мы попытаемся объяснить преимущества и цели, которые преследует переход на новую модель управления. Мы хотим, чтобы вы понимали и разделяли с нами происходящие изменения.

Внедрение на наших водоканалах новаторской для российской промышленности бесцеховой структуры управления – оправданный, просчитанный риск. БСУ давно и успешно работает на передовых предприятиях индустриально развитых стран, прежде всего на тех, где круглосуточное производство и большое количество технологически сложного и дорогостоящего оборудования. Система БСУ широко апробирована в мире, опыт ее применения изучен. Риск заключается лишь в неизбежных трудностях структурной перестройки предприятия – организационных и психологических, а также в самом процессе адаптации БСУ к российским условиям. Но этот риск вполне преодолим, как показывает опыт водоканалов, уже работающих в новой структуре.

Внедряя БСУ, мы не только осваиваем передовой – процессный метод управления – но и создаем существенные конкурентные преимущества реформированных предприятий перед предприятиями с цеховой структурой. Объектный метод управления – цеховая структура – вообще не рассматривается международной системой менеджмента качества ИСО 9001-2015 как приемлемый метод управления производством в конкурентной рыночной среде. Между тем эта система утверждена как государственный стандарт России.

К сожалению, некоторые руководители не слышат этих аргументов и абсолютизируют риски перехода на БСУ. Типичные возражения против перехода на БСУ как и против всего нового и непривычного, легко предсказуемы: от «почему мы – у нас и так все хорошо» до «это угрожает потерей управляемости». Основной контраргумент: «дайте доказательства, факты лучшей эффективности БСУ по сравнению с цеховой структурой».


Аргумент №1
Общепризнанный факт, что российские предприятия хронически отстают от предприятий индустриально развитых стран в производительности труда. Обычно называется главная причина – существенные различия в уровне механизации и автоматизации производств, качестве оборудования. Но и при сопоставимом уровне автоматизации и качества оборудования наши передовые предприятия в несколько раз превышают аналогичные западные предприятия по численности персонала и так же отстают по производительности труда. Практическое изучение причин этого явления приводит к заключению, что дело не сводится к уровню автоматизации и качеству оборудования. 
Вторая кардинальная причина нашего отставания – в поразительных различиях структур управления предприятиями: цеховой и бесцеховой. У нас до сих пор не придается существенного значения этому факту, хотя сравнительный анализ однозначно показывает, что игнорирование неискоренимых недостатков цехового управления производством программирует нашу отсталость в производительности труда на необозримую перспективу. 
Бесцеховая структура управления противоположна цеховой и несовместима с ней, поскольку базируется на противоположных принципах организации управления. 

Принципы БСУ:
Управление сквозными бизнес-процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений.
Разделение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности.
Централизованное планирование и координация всех работ на предприятии.
Формирование классической триады подразделений производственно-технологического блока предприятия:
- оперативного управления оборудованием;
- владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);
- планирования и координации работ.
Выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия.
Освобождение производственно-технологического блока предприятия от любых сервисных подразделений.
Активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.

Реализация этих принципов в практической организации бесцехового производства дает долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого является высокая производительность труда.
Этот вывод является аксиомой для западного бизнеса, испытавшего различные методы управления, и рассматривается им как проверенное опытом существенное конкурентное преимущества перед цеховым производством. 


Аргумент №2
В настоящее время в российской промышленности наблюдается тотальное господство цеховой структуры управления. В открытых источниках можно найти лишь единичные упоминания о внедрении БСУ на российских предприятиях и ни одного развернутого сравнительного анализа этой темы в формате «было» - «стало». Поэтому можно рассматривать проект АО «РКС – Менеджмент» по внедрению БСУ на всех предприятиях компании как смелый и решительный прорыв на этом направлении. При этом надо понимать, что глубокий сравнительный анализ комплексного эффекта от внедрения БСУ станет возможным при выполнении нескольких предварительных условий:
- выделение некоторого периода времени на «обкатку» новой структуры для вывода ее на стабильный эксплуатационный режим; размеры этого периода для каждого предприятия определяются только опытным путем;
- подготовка оцифрованной базы сравнительного анализа по различным критериям и сопоставимым исходным данным.
Следует заметить, что сравнительный анализ различных объектов понятен и относительно прост, когда сравниваются однородные объекты с похожими характеристиками. В нашем случае сравнивать придется радикально противоположные, несовместимые структуры управления и здесь даже критерий производительности труда не является решающим, т.к. повышать производительность можно в рамках обеих структур. По этой причине одним из «нерушимых» аргументов противников БСУ является заявление о том, что два основных пути повышения производительности труда: оптимизация численности персонала и автоматизация производства происходит и в рамках цеховой структуры. Однако при этом упускается из виду тот важнейший момент, что каждая из сравниваемых структур «запрограммирована» на совершенно разные темпы и методы повышения производительности, а также разные объемы привлекаемых для этого ресурсов (временных, материальных и интеллектуальных) – цеховая структура гораздо более инертна, неотзывчива на изменения в силу своей производственной «генетики» - управления объектами, а не процессами. По большому счету она просто нерыночна.

Поэтому при сравнении БСУ и цеховой структуры решающим аргументом в пользу БСУ является ее конкретное содержание, наглядным образом демонстрирующее ее преимущества:
- простота и прозрачность структуры, максимально предохраняющая искажение управляющего сигнала при его прохождении от руководителя до конечного исполнителя; это достигается сокращением уровней управления и четким распределением производственных функций;
- оптимальная расстановка персонала, произведенная на основе тщательного анализа функций каждой должностной позиции в структуре служб; исключение избыточных уровней управления и должностных позиций, применение разумной нормы управления (число подчиненных на одного руководителя) – все это означает преодоление цехового принципа «чем больше работников, тем важнее начальник»; 
- работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность, сведенные в цехе в туго затянутый «морской узел». Указанная система реализуется в классической схеме трех служб БСУ, каждая из которых имеет свой, четко определенный функционал и работает по правилам взаимоотношений, закрепленном в регламенте ПТБ;
- обеспечение реальной картины состояния оборудования предприятия с точностью до единицы, исключение сокрытия производственных инцидентов и производственного брака, реальное оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб;
- осуществление экономически обоснованной и технически продуманной программы автоматизации и техперевооружения производства, разрабатываемой и контролируемой службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия – залог постоянного повышения производительности труда техническими инструментами;
- централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления производственно-технологического блока, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов, реализовывать мероприятия по поддержанию оптимальных режимов управления оборудованием;
- централизованное планирование и координация работ на предприятии, что дает возможность вовремя снимать возникающие противоречия и накладки в организации и проведении работ.

Выражаю уверенность, что приведенная аргументация в пользу принятого нами решения о внедрении БСУ на всех предприятиях РКС найдет понимание в коллективе, и в результате мы получим обновленную передовую компанию с большими перспективами в производственной и социальной сферах. 

Рассказать друзьям:
Ссылка на эту страницу: